Так, Институт будущего в США постоянно занимается различными исследованиями о нашем будущем. В том числе они активно исследуют то, как люди будут работать.
Хотите быть востребованным специалистом на рынке труда в будущем? В своем исследовании Future Work Skills 2020 Институт будущего выделяет 10 важных навыков для успеха в работе будущего.

1. Понимание смыслов
Речь идет о способности определять глубокий смысл и значение того, что нам хотят донести. Машины не могут понимать весь смысл информации, которую они обрабатывают. Зато это могут люди, и в этом деле пока что ни одна машина, ни один робот нас заменить не может. Sense-making skills – те навыки, которые помогают нам создавать уникальные идеи, приходить к определенным выводам, критически необходимым для принятия решений.

2. Социальный интеллект
Роботы, несмотря на наличие «социальных» и «эмоциональных» прототипов, пока не обладают необходимыми социальными навыками и уровнем эмоций, чтобы заменить человека в работе. Те сотрудники, у которых хорошо будет развит социальный и эмоциональный интеллект, будут иметь большое конкурентное преимущество в будущем. Такие люди могут чувствовать настроения других, вызывать желаемые реакции людей. Благодаря этому они успешно сотрудничают и строят отношения.

3. Умение мыслить вне рамок и правил, адаптивное мышление
«Ситуационная адаптивность» – способность реагировать на уникальные неожиданные обстоятельства. Сотрудники, которые умеют в нужный момент выходить за рамки, не проиграют даже в самой сложной ситуации. По мере того, как все автоматизируется, эти навыки будут в большом почете на протяжении следующего десятилетия.

4. Межкультурная компетентность
В современном мире, учитывая глобализацию, сотрудники должны уметь работать в любой среде, где бы они ни оказались. Это требует от них не только языковой подготовки, но и умения приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам, способности ощущать и реагировать на новые контексты, находить общий язык и изучать культурные особенности тех стран, с которыми приходится работать. При этом межкультурные компетенции станут важным навыком для всех работников, а не только для тех, кому придется работать в разных странах. Так, компании все чаще рассматривают разнообразие как движущую силу инноваций. Сочетание в команде людей разных возрастов, с разными навыками, стилем работы и мышления – путь к лучшим результатам.

5. Вычислительное мышление
Способность обрабатывать большие объемы данных, выделять самое главное и делать выводы, основанные на них.
Количество данных, которые мы обрабатываем каждый день, увеличивается в геометрической прогрессии. Поэтому, по словам исследователей, умение разобраться во всей этой информации, резюмировать ее – еще один важный навык в карьере будущего. Но в то же время, предупреждают в исследовании, сотрудникам не нужно учиться полагаться только на цифры и данные. Необходимо сохранить умение принимать решение и действовать, когда нет никаких данных и информации для этого.

6. Медиа-грамотность
Способность критически оценивать содержание той или иной информации, умение использовать новые медиа-возможности для убедительной коммуникации.
Блоги, социальные сети, подкасты, форумы – все эти важные площадки для создания своего образа и взаимодействия с потребителем в будущем полностью проникнут и в профессиональные коммуникации. Работники будущего должны будут свободно работать в таких форматах как видео, разрабатывать контент для современных форм массовой информации и коммуникации. Увы, одной простенькой презентации в Power Point уже недостаточно, чтобы привлечь внимание аудитории и убедить ее в чем-то.

7. Междисциплинарность
Многие из проблем и задач, как в отдельной компании, так в мире в целом, требуют междисциплинарных решений. Например, возьмите хотя бы глобальное потепление.
Исходя из этого, идеальный сотрудник будущего – тот, у которого есть своя специализация, плюс – неплохие знания и в других, смежных сферах, чтобы разговаривать со специалистами из других областей на одном языке.

8. Проектное мышление
Умение представлять и разрабатывать задачи и рабочие процессы, чтобы добиваться желаемых результатов.
Сенсоры, средства связи и растущая вычислительная мощность принесет с собой новые возможности в развитии нашей работы. Люди смогут создавать такой антураж, изменять окружающую среду так, чтобы она способствовала достижению желаемых результатов. Работники будущего должны будут стать экспертом в распознавании типа мышления, который необходим для решения тех или иных задач, чтобы создавать соответствующую окружающую среду.

9. Управление информацией
Способность различать и отфильтровывать только самую важную информацию. Понимание, как можно максимально полезно использовать разные технические возможности в этом направлении.
Сегодня из-за огромного количества информации мы часто чувствуем себя перегруженными. Чтобы эффективно управлять всеми информационными потоками и получать от них пользу, нужно не только учиться фильтровать информацию, но и использовать для этого все блага технического прогресса, разрабатывать собственные техники, чтобы справляться с информационным «шумом». Этот навык просто необходимо развивать, так как информации будет становиться еще больше.

10. Умение работать удаленно
Чтобы быть успешным в будущем, всем сотрудникам нужно будет научиться работать продуктивно, полностью вовлекаться в рабочие процессы, будучи членом т.н. виртуальной команды.
Удаленная работа будет только набирать обороты. Уже сейчас многие компании создают виртуальные офисы, не требуя от своих сотрудников ежедневного присутствия на работе. Поэтому, например, одна из главных задач лидеров команд, работники которых работают удаленно, – не только выстроить рабочие процессы, но и научиться вовлекать и мотивировать людей на расстоянии. Геймификация, то есть внедрение в рабочие процессы элементов игры, играет здесь одну из решающих ролей. А сотрудники виртуальных команд, в свою очередь, должны будут позаботиться о том, чтобы работать продуктивно и эффективно вне стен классического офиса.
Скрыть

Сколько из этого количества имеют в «анамнезе» одни и те же ошибки управления людьми? Могу уверенно сказать, что все. Сколько из нас имеют один и тот же стиль руководства? Ни одного. Все мы разные, у каждого есть свои сильные стороны, свои «фишки», свои рычаги управления и свои тактические приемы.

Не зря говорят — ошибаются все одинаково, а умнеют по-разному. Тренинги дают возможность отлично, без иллюзий и надежд, увидеть анатомию управления изнутри. Как для тренера, так и для участников.

И если бы в институте управления компаниями был обязательным курс » Ситуационного менеджмента», то уверена — большинства ошибок в управлении персонала можно было бы избежать.

У меня за 15 лет работы в найме было достаточное количество руководителей для того, чтоб выборка стала репрезентативной, объективной для дальнейшего анализа. И вот что я могу отметить — хорошие руководители имеют в арсенале разные достоинства и недостатки, но у каждого из них есть общее — это любознательность и открытость новым знаниям.

У тех моих руководителей, кого я уважала и уважаю по сей день, с кем поддерживаю отношения и с кем советуюсь по различным вопросам — у них классический «джентельменский набор» качеств и особенностей:

Высокий интеллект.
Увлечения и хобби.
Лидерские качества на уровне «подсознательного доверия» к ним.
Умение и желание найти выход в любой ситуации, и не 2, как принято — а ещё минимум один к этому.
Готовность выслушать, слышать и слушать собеседников-не только руководителей, партнёров, но и подчинённых.
Умение в сложных стрессовых ситуациях отстраниться от эмоций и вести конструктивный диалог, построенный на фактах и цифрах.
И последнее — хороший руководитель, как и хороший врач, не боится выразить сомнение и признать свою неуверенность в ситуации. Отличие хорошего от плохого в том, что плохой сомневается, но виду не подаёт, а хороший — сомневается, признает сомнение и сразу же предлагает несколько вариантов решения ситуации, в зависимости от дальнейшего развития её.
И самое последнее — хороший руководитель был хорошим подчинённым. Потому, что умение управлять имеет под собой умение подчиняться, что в переводе на язык HR означает — управляемость, ассертивность и здоровые амбиции.
Безусловно, это мой опыт и моё видение, синтезированные на имеющемся опыте подчинения, руководства и конечно же, опыт тренера помогли мне на 360 градусов нарисовать картинку «Идеального руководителя». Повторюсь — мою картинку.

Не зря, на собеседованиях кандидатам любого уровня задают вопрос: «А какой руководитель для Вас — хороший руководитель?», ответ на этот вопрос является 100% трафаретом восприятия себя в этой должности. Если я ценю в руководителях умение учить — значит и я этому буду уделять внимание.

Видимое — вижу, услышанное-смогу произнести, приобретённое — смогу передать дальше.

И да, на мой взгляд, желание учиться и развиваться — это неотъемлемая составляющая руководителя, будущего, или настоящего.
Скрыть

Недавно мне довелось провести корпоративный тренинг для сотрудников бэк-офиса. Готовилась я к нему долго, изучала специфику компании и рынка, характеристики сотрудников и их отношение к тренингу не забыла выяснить.

Но самое главное не сделала: не узнала, насколько велико их желание поучиться. И напрасно. Учту на будущее.

Из моего прошлого опыта, совмещая работу директором розничной сети и корпоративным тренером, не всегда торгующий персонал улюлюкал, получив приглашение на очередной тренинг. И совсем не демонстрировал жажду знаний на самом обучении. Но таких было немного, они были закономерным меньшинством, трудно обучаемыми малоэффективным на занятиях, но продавать умели. Если хотели (важная ремарка)). А хотели нечасто. Зачем работали? Потому, что я верила в силу мотивации, свои навыки сплочения и обучения. Просто потому, что я верила. Это я сейчас понимаю.

И понимаю, что людей на корпоративном тренинге можно разделить на два условных категории: хочу, не хочу-и не-буду учиться. С первыми — кайфно, они становятся для тренера кофеином, адреналином, эйфорином и комплиментом. И это как с хорошими детьми в семье многодетной мамы — чего говорить о «хороших», если «плохие» вонаЧёТворят?! О них и поговорим.

На этом тренинге меня встретили с грустью в глазах, с полным осознанием, что они попали на весь день-деньской, и с невыразимой безнадёгой в атмосфере.

У многодетной мамы есть право сделать руки-в-боки, рявкнуть и величественно податься вон из залы. У тренера есть право отметить настроение группы и принять его как факт. А дальше — проявляется тренерская толерантность к стрессу, или не тренерская нетолерантность.

Забегая вперёд — тренинг прошёл продуктивно, участницы взяли так много, сколько хотели и смогли. Все по-разному, но взяли. А ключиком к регулированию настроения всегда является истина, к которой я путём проб и ошибок пришла не сразу, но пришла: «Все, что вы получите на тренинге, за который платит работодатель — это ваше. Только ваше и только вам. Навсегда». Практически тренерская молитва о том, что ненужных знаний не бывает.

Настроение группы перед тренингом может отличаться от настроения после тренинга. И лучшим показателем эффективности является смена его с «-» на «+». А идеальным — с плюса на огромный плюс.

То, с чем приходят участники — это всегда совокупность данных, которые зависят от личного настроения, от ожиданий результатов тренинга, от атмосферы в коллективе, от интеллекта каждого участника. Да много от чего. Лучше для тренера — зафиксировать настроение, продиагностировать причины и отработать на повышение настроения группы. А потом уже работать.

И каждый раз, приходя на тренинг, я испытываю огромное любопытство — как оно, это настроение на сей раз?
Скрыть

Как вам этот снег/жара/непогода?
Как вам эти пробки/проблемы с парковкой?
Это позволит оппоненту почувствовать, что вы с ним за одной стороной стола и что в ваших с ним силах, несмотря на внешние неблагоприятные факторы (снег, пробки), заключить выгодное соглашение.

Попробуйте прямо сейчас обыграть технику «small talk» и почувствуйте — сколько возможностей для успешных коммуникаций открывает перед вами «Малый разговор». Удачи в переговорах!
Скрыть

Например, выясняя у своего сотрудника причины невыполнения задания, сосредоточьтесь на этом вопросе. Таким образом, вы позволите сотруднику ответить Вам в полной мере и оставите возможность, или как раз не оставите (зависит от того насколько позитивная, или негативная ситуация) — для добавления штрихов.

Если же применить вопрос «почему» в переговорах с клиентами, у Вас есть шанс сконцентрировать мысли собеседника, а Вам — на его возражения, получить «очищенную» версию событий.

На мой взгляд, а я в продажах в общем 13 лет, возражения — это некий ритуал, где один партнёр приглашает другого «попробовать ещё раз, но только ярче и круче».

И обязательно пробуйте, принимайте вызов, играйте по правилам партнёра.

Приведу пример из сегодняшнего тренинга по телефонным переговорам.

Мой студент (сотрудник крупной компании), при работе с «холодными» звонками, часто сталкивается с возражением: «Нам не интересно». И, услышав, это возражение, благодарит собеседника и прощается, обещав обязательно «как-нибудь позвонить».

Что сделали мы? Договорились, что при следующем возражении, мой клиент задаст вопрос «почему» и сделает внушительную паузу.

О паузах я напишу отдельную статью, даже не статью, а оду .

Итак, процесс запущен.

После классического начала переговоров, собеседники дошли до презентации услуг.

И вот оно, долгожданное: «Спасибо, но мы уже работаем с другими поставщиками, вы нам неинтересны!» Бинго!

Что говорит мой подопечный? Он говорит — «Отлично! Позвольте узнать — почему?!».

И да! Да! Да! Слышит ответ — «Ну потому, что мы привыкли к ним…»

Привыкли они, я прекрасно понимаю мотивы этого отказа. Кто был на моих тренингах по «Диагностике и управлению психотипами», тот поймёт, что это посыл про комфорт и безопасность.

И совсем не нужно дальше педалировать тему «мы хорошие», достаточно выяснить — чем хороши ваши конкуренты и задать несколько вопросов-мостиков, чтобы было о чём поговорить дальше.

Какие вопросы обычно задаёте вы в разговоре с друзьями? А с коллегами? А общаясь со своими клиентами?
Отличаются ли эти вопросы друг от друга? Чем?
Есть ли у вас любимые вопросы?
А случаются ли ситуации, когда задают вопросы вам, а ответить на них Вы не считаете нужным или возможным?
Как быть в этой ситуации?
Существуют несколько техник избегания вопросов, я обязательно напишу об этом в другой статье. Сейчас же могу посоветовать Вам — вспомните, какие вопросы ставят Вас в неловкие ситуации. Чем? Почему?
Как Вы обычно реагируете на них?
По статистике, 60% вопросов, которые задают нам — попадают в категории «неинтересные, скучные, ненужные, глупые» и тд.

Соответственно, и те вопросы, которые задаём мы, — они тоже попадают в эти 60%. И наша задача — научиться задавать продуктивные вопросы, вызывать желание у собеседников ответить на них.

Вы этого не делаете? Почему?
Скрыть

Это раз. И второе — самое сложное с точки зрения изменений, и самое важное. Топы не умеют/не хотят/не считают нужным давать фидбэк — обратную связь. Вы находитесь в процессе выполнения задач и не понимаете в разные отрезки времени насколько хорошо/плохо выполняете задачу.

Что это значит? Что нет оперативного контроля и нет обратной связи подчинённым. Ваш Босс не умеет ставить задачи с позиции контроля и его не научили мотивировать вас и управлять вами.

В результате — он получает результат по факту, а вы — по факту оценку.

Оценку, на которую невозможно повлиять. Плохо — значит вы виноваты. И никак это не изменить.

И вам с этим жить. Вы недоумок, неответственный, нерасторопный, посредственный исполнитель.

Знакомо?

Предлагаю рассмотреть ситуацию с двух сторон: со стороны руководителя, загоняющего подчинённых в состояние неуверенности в себе, и со стороны подчиненных.

Итак, вы — босс.

Требования к успешному ТОПу: опыт управления компаниями, людьми, навыки бизнес-планирования, финансового анализа и тд.

Стандартные, вообщем-то требования, они будут различаться в разных компаниях.

А как часто HR на собеседовании спрашивают у кандидата — умеете ли Вы давать обратную связь и мотивировать своих людей?

Обратная связь — сама процедура достаточно простая, однако выполняется при соблюдении нескольких условий.

И этому нужно учиться, это искусство — управлять людьми.

Сравните 2 монолога:

1. «Ольга Петровна, Вы вообще что делаете? Вы почему не сделали отчёт вовремя? Вы всегда нарушаете сроки, никогда не успеваете уложиться вовремя. Какой Вы руководитель? Уволиться хотите?»

и второй.

2. «Ольга Петровна, последние несколько отчётов у Вас — отличные, прекрасная аналитика, видна глубина в изучении ситуации. А что случилось сегодня? Почему Вы не сделали вовремя отчёт? (пауза…). Нужна ли Вам моя помощь? Давайте договоримся — если впредь возникнет ситуация, при которой Вы не будете успевать, — заранее предупредите меня, пожалуйста».

В чем разница?

1. В репутации. Обоих участников диалога. ТОП ведёт диалог с позиции Лидера, демонстрируя уважение к себе и подчинённой. Сразу обозначает видение и предлагает решение.

2. В мотивации. Важно начинать обратную связь с констатации эффективности сотрудника. С позитивной оценки — по факту. И только после этого отмечать неудачный шаг.

Что делать подчинённому?

1. Конструктивно, без эмоций принять замечания. Объяснить причины неудачи и предложить срок решения — как вы исправите ситуацию и как впредь будете её решать.

2. При возникновении напряжённой ситуации: крики, оскорбления, угрозы — честно расскажите руководителю, что вам некомфортно, вас угнетает такая обстановка и т.д.

Что нужно для лечения и реабилитации?

Провести независимую экспертизу с помощью карьерного консультанта, сходить на собеседование, даже сходить к психологу.

Лечить раны нужно оперативно, чтобы не усугублять необратимые процессы потери веры в себя.


Скрыть

Что происходит при отказе: факт- собеседник говорит «нет» не Вам ( человек-человек), а предложению ( человек-услуга).

Наши мысли: я плохой продажник, я не умею продавать.

Что делать? Проанализировать все звонки на предмет: что повлияло на положительный отрицательный ответ? Как я могу этим воспользоваться? Что я сделаю в следующий раз, если ситуация повторится? Советую завести табличку-аналитичку;))), где вы будете фиксировать каждый!!! Звонок .

Если вы хотите, чтобы работа приносила удовольствие и денежное вознаграждение -соблюдайте нехитрые, при этом эффективные правила.

1. Работа по телефону начинается с голоса. Используйте вербальные ресурсы на 100% — работайте мимикой, улыбайтесь, удивляйтесь, соглашайтесь, восхищайтесь. Попробуйте произнести слово «неужели» разными способами. Это легко, это интересно. Удивитесь, обрадуйтесь, разозлитесь, огорчитесь, расстройтесь….

2. Учитесь слушать и слышать. Есть только то, что вам сказали. И ничего более. Мы часто додумываем, дорисовываем картину. Почему? Потому, что не хватило штрихов и красок после разговора.

А дефицит информации есть ни что иное — как вовремя не услышанное, не уточненное и не зафиксированное.

3.В процессе разговора записывайте все, что имеет значение для вас обоих: потребности, название компаний-конкурентов, имена ЛПР, даты, суммы, сроки. Не поняли -переспросите, не услышали — попросите повторить. Собеседник будет благодарен вам за внимание к себе.

4. Сколько раз за разговор, длительностю более 3-х минут, вы называете свое имя и название компании, от лица которой вы звоните? В какие отрезки разговора? К чему это приурочиваете?

Я рекомендую делать это не менее 3-х раз. Звучит (знаю-знаю) удивительно, когда же мы в тренингах начинаем это делать, удивление достигает максимума. Потому, что техника 3-х кратного повтора работает. И узнаваемость достигает 70%, ВМЕСТО 5% однократного представления.

5. Какова вероятность, что собеседник запомнил вас после разговора? «Якори» нужно уметь делать. А делать это нужно элегантно, искусно. Поможет вам опыт и владение техниками активного слушания.

6. Как вы фиксируете возражения? Вы их всегда слышите? А как отрабатываете? Какие техники используете?

Я рекомендую возражения принимать как призыв к диалогу. И, услышав отказ, взять паузу. Недолгую паузу, конечно:). Вам нужно время, чтобы быстро проанализировать ключевой посыл и ответить на него.

7. Невозможно переоценить значимость и важность завершения разговора. Из 100% телефонных звонков, с которыми я работаю как тренер ( аудит и обучение), примерно 85% — остаются незавершенными. Сразу уточню — нисколько ни умаляю навыки установления контактов и выявления потребностей своих клиентов, они это и правда делают великолепно. Но как только дело доходит до завершения разговора, мастерство улетучивается, оставив место «доброте и любви к людям».

И вместо конкретрных договоренностей, переговорщики вежливо прощаются и обещают перезвонить. И как обещают? «Потом позвоню. Перезвоню позже. Я понял, вам это неинтересно, ну ладно…». И все, что вы делали предыдущие 10 минут — впустую.

Учитесь расставаться на конкретных договоренностях: когда будет следующий этап переговоров ( дата), его цель, и что каждая сторона сделает до этого времени.

А в конце рабочего дня — посмотрите итог, при честном заполнении сразу оголятся «ошибки» и прорисуется Ваша экспертиза в работе. Есть вопросы-пишите! Буду рада ответить.
Скрыть

А чаще всего нами руководит «случай», наивно предполагать, что мы всегда управляем ситуаций, нарисовали сценарий и шаг за шагом, следуем ему.
О том, как жить в ситуации неопределенности и чем это хорошо написал Нассим Талеб в книге “Черный лебедь”. Рекомендую.
Эта статья не о ситуациях, а о нас с вами — о людях. О том, какие мы разные, почему это хорошо и как с этим жить.
За последние 5 дней я обзвонила около 60-ти потенциальных кандидатов на вакансию менеджер активных продаж.
Чтобы было понятно в чем суть статьи — опишу подробно про вакансию.
Крупная компания открывает филиал в Новосибирске, рынок специфический, пожелания заказчика — найти человека с этого рынка, со знаниями продукта и специфики продаж. Собственник бизнеса, которому я подбираю кандидата — достаточно четко изложил требования и условия, моя задача — транслировать их кандидатам, продавая компанию.
Что такое старт ап? Для одних — это вызов, это интересно и круто. Для других — это «непонятно, не гарантировано, неизвестно, база с нуля и т.д.
Я люблю старт ап, за свою жизнь открывала с нуля 2 филиала, создала 3 отдела и последний старт ап — свой бизнес.
Мне интересны проекты непростые, с задачами и правилами без правил. Что это для меня? Это огромное лего, которое можно собрать 125-тью способами, и не важно что было в процессе, в итоге остается только 1 результат.
То же самое происходит и в бизнесе. Виден оцифрованный итог.
Многие кандидаты, которым я объясняли, что это стар ап, сразу отказывались. Почему? Потому, что не готовы люди брать на себя ответственность за результат. И это честно, не каждый способен вырастить деревце в пустыне, а пустыню превратить в дивный сад.
И на контрасте эти людям — есть иная категория.
Вчера на карьерном консультировании у меня был ярко-выраженный человек-стартап.
разные пути, разные дороги
Он за 20 лет активной жизни открыл огромное количество компаний, запустил их в жизнь и, запустив, уходил в новый проект.
Ему интересен сам процесс организации, создания, а оперативное управление — совсем не про него.
Хорошо это, или плохо?
Это факт, который оценивать не нужно, лишняя трата времени.
Мы все разные, и работу стоит выбирать, не ломая себя — ту, что принесет истинное удовольствие, приумножит ваши навыки и расширит знания.
Успехов вам!
Скрыть